2月7日出版的《福布斯》(亚洲版和欧洲版)将红豆集团总裁周海江作为封面人物，这是中国内地服装界企业家首次登上这家著名财经杂志的封面。《福布斯》旨在“探寻中国服装业未来———配额取消企业家如何面对市场竞争”，作为中国第二大服装企业的掌门人，这似乎意味着外界已将周海江视为中国服装业参与全球化竞争的标志性人物。从一个丢下铁饭碗的大学教师到一个瞄准国际市场的民营企业家，周海江整整花费了17年的时间。

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    从普通工人做到厂部秘书、车间主任、计划科长……周海江逐渐展现出超凡的管理才能。进入决策层后，他率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力释放出来，为红豆集团的壮大起到了制度性的关键作用。

    周海江常把一句话放在嘴边：“财聚人散，财散人聚。”他说，企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力所创造的。在周海江的眼里，对员工最大的关爱就是提高他们的收入。

    周海江敢为人先，提出在中央电视台投资160万元做广告。160万元！这笔钱等于工厂全年的利润，可以买很多的设备，也可以造很多的厂房，而广告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而实践证明，当年的160万产生的效果比现在花1.6个亿还强，红豆品牌也由此较早地印入了消费者心中，产品销路迅速拓展，红豆品牌成为首批“中国驰名商标”。

    在国家加强宏观调控的背景下，周海江反思红豆的过去，看到了发展的机遇。他提出，集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。

    1988年，22岁的周海江从河海大学停薪留职来到无锡港下乡太湖针织制衣厂，引起社会轰动。17年后，昔日的乡镇企业长成了全国服装行业旗舰———红豆集团，而周海江也被誉为中国商界的“少帅”。

    “我不认为自己是企业的第二代人物，在红豆22年的发展历史中，我参与了17年，应该归类于创业者吧。”初见周海江，他给人的印象是儒雅的外表，平和，带有浓浓的书生气，而交谈之后，他的内心却有一团燃烧着的创业激情与创新精神。

    位列“民企四少”之一的周海江似乎很少有那种来自血统的优越感，尽管这种血统上的优势正在被许多人津津乐道。他跟你讲话时，目光是平视的；他可以静静地听你讲，而且从不轻易打断你的谈话；交谈时，他会用频频点头或者会心的微笑来与你互动。

    丢下大学铁饭碗

    “1983年父亲接手厂子时，工厂基本上停产。厂子的信誉不好，父亲写了一张个人的担保书给银行，银行给了6500元，刚够买一吨棉纱。因为工厂在外欠钱太多，就找到一家不欠钱的染色厂，染完以后刚把布装到船上，对方的财务就追出来，说染色费没有付，把布全搬回去了。当工人看到船空着回来，一片绝望。父亲发动大家把库存的东西卖出去，将所有干部员工撵到各乡镇摆地摊，自己也同工人一样，挑着上百斤的内衣走村串巷……”当周海江叙述这个故事时，流露出少有的沧桑。

    从深圳大学经济管理系毕业后，周海江一年不到就辞职进入红豆，成了厂里第一名大学生。“当时乡镇企业并不受重视，亲戚朋友都对我的选择极为不解，但是我觉得乡镇企业有很大发展潜力，前景不可估量，只是缺乏必要的科学管理，在这里应该可以发挥自己的特长，特别是能在我父亲的手下做事，我觉得能学到很多东西。”

    从普通工人做到厂部秘书、车间主任、计划科长……周海江逐渐展现出超凡的管理才能。进入决策层后，他率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力释放出来，为红豆集团的壮大起到了制度性的关键作用。

    聚财散财自有道

    在很多旁观者看来，红豆也是个家族化企业。

    “企业很小的时候，制度不完善，未来的收益不确定，风险无限大，在那个时候，我们任用家族亲戚、朋友，应该是正确的选择，因为从经济学的角度看，企业的监督成本接近零。”对于家族化，周海江显然有自己的判断，“等到企业规模很大的时候，再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了，必须进行人才方面的变革，引进不同背景的人才。”

    红豆集团有一个有意思的现象：集团所有的产品都有2家工厂同时生产。据说这是周海江想出的“一品多厂”的竞争机制。

    红豆集团有十大子公司100多家工厂，如何形成管理层“能者上、庸者下”的机制，周海江先在西服厂试验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。随后，这一制度逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂……一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。