在中国零售业，可以看到许多中外商超都在跑马圈地，在此压力下，本土企业不得不上演“小鸡快跑”。但“规模带来效益”只是理想还不是现实，甚至因为扩展过快管理滞后，反而弱化了许多本土零售的经营能力和竞争力。  
　　  
　　因为许多超市还不是通过管理降低各个环节的成本，或者投资信息系统和物流系统与厂商分享高效率带来的好处。而是通过压榨供应商或者把成本转嫁给供应商来生存。  
　　  
　　这种情况也在改观。目前，许多本土零售企业有探寻精益管理的愿望，但缺少精益管理的手段。  
　　  
　　正值温家宝总理访日之际，中日经济界之间的交流升温，4月11日～14日，由中国经营报社主办的在日本东京和大阪举办的“中日连锁商超2007精益管理亚洲高峰论坛”在此背景下显得更有价值。  
　　  
　　4月11日，日本成田机场。包括国美、麦德龙、大润发在内的国内近60家知名连锁商超的高管们来到樱花烂漫的日本，参加由中国经营报社主办的在东京和大阪举办的4月11日～14日中日连锁商超精益管理论坛。  
　　  
　　目前，国内商超的高管都有着一个共同的困扰，即现实的微利经营对企业的可持续发展构成威胁，如何突破这个瓶颈大家却心里没有底。因此，了解国内同行的现有招数以及日本相对成熟的零售经验，变得比以往任何时候都令人期待。  
　　  
　　精益管理的核心价值在哪里  
　　  
　　对于零售业来说，什么是精益管理？这个问题目前还没有一个标准的答案。  
　　  
　　国美集团副总裁孙一丁对此回答的很现实。“我们遇到最大的问题，就是规模在扩大、销售额在扩大、成本也在扩大，但是利润保持不变，作为上市公司，这种瓶颈是需要突破的。”他首先把国美电器定义为发展中阶段，现在遇到一些困难，包括商用物业成本攀升、人员成本提升以及能源消耗增加。因此，国美现在要实现的精益管理就是降低以上三方面的成本支出。  
　　  
　　但是“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，如重庆商社（集团）人士就认为，降低成本的思路不是针对某几个环节，而是整个零售价值链。  
　　  
　　作为区域化企业，河北保龙仓董事长王广策认为：“适合自己的才是对的。”保龙仓强调因地制宜，包括结合周边的环境、区域以及自身企业的实力情况，在企业发展的不同阶段匹配不同的方案和措施。  

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